Team Agili e neuroscienze per gestire il lavoro da remoto

Team Agili e neuroscienze per gestire il lavoro da remoto

Maggio 17, 2020 0 Di Stefano Pistorio

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Introduzione

Una conversazione faccia a faccia è il modo più efficiente e più efficace per comunicare con il team ed all'interno del team.

E’ uno dei punti del manifesto agile che trovate qui: https://agilemanifesto.org/iso/it/principles.html

E’ esperienza di tutti i giorni, in ambito progettuale, che la co-locazione del team facilita molto la comunicazione.

Come fare però in un momento in cui ci viene imposto di lavorare in remoto? 

Non siamo più nel mindset Agile? Ancora oggi con la crescita della disponibilità di banda e numerosi strumenti di video call nonché lavagne virtuali e chat professionali, è ancora necessario essere co-locati?

Cos’è un Team

Vi ricordate di Velasco l’allenatore della nazionale di Volley negli anni 90 dello scorso secolo? Trovate un bellissimo video di un suo intervento alla conferenza TedX in cui molto chiaramente descrive la differenza tra un gruppo ed una squadra. La squadra non ha solo obiettivi comuni ma ha anche ruoli e interazioni ben definite. Il team, nei progetti agili, è sicuramente una squadra in cui ognuno ha ruoli ben definiti e in cui la comunicazione avviene in presenza. Uno dei ruoli più importanti in questi team sono le persone che facilitano la comunicazione e aiutano a superare i problemi: lo Scrum Master ma anche leader aziendali al di fuori del team.

Un giorno però arriva un evento, un Cigno Nero? 

Diciamo un evento molto impattante che ci costringe a cambiare modus operandi e modalità comunicativa nel giro di pochi giorni.

Dobbiamo resistere e essere più forti dell’evento che si è verificato.

Resistiamo?

Qualcuno vorrebbe, o per semplicità pensa, che adottare un comportamento resiliente sia la soluzione migliore, ma essere resiliente vorrebbe dire resistere, ma resistere a cosa?

Se resisto allora continuo ad andare in ufficio malgrado i rischi del momento? Oppure devo resistere e stare a casa ma senza cambiare le mie abitudini e quindi portando nel quotidiano (senza riuscirci) le stesse modalità di lavoro che avevo prima?

Evolviamo

Forse meglio evolvere, come ci consiglia la natura stessa e come Nassir Taleb formalizza nel suo libro sull’Antifragilità. 

A fronte di un evento “traumatico”, in natura, sopravvivono solo gli elementi che riescono a modificarsi ed adattarsi alla nuova situazione. 

I team devono quindi evolvere allo stesso modo incorporando un midset Antifragile nell’Agilità.

Interagire diversamente

Apriamo una piccola parentesi e vediamo cosa dicono le neuroscienze su questo argomento.

Nel progetto Aristotele, sviluppato da Google nel 2013, si vide, dopo aver osservato molti team, che le dinamiche interpersonali erano più importanti delle competenze individuali.

Del resto anche le neuroscienze ormai fanno emergere che la percezione è più vera della realtà. In risposta al nostro percepito l’organismo produce sostanze chimiche che ci aiutano nelle reazioni. I neuroni specchio di diverse persone si connettono come fossero un sistema generando connessioni emotive nuove delle dinamiche interpersonali . In questo senso la realtà che viviamo è meno vera. Dobbiamo, secondo le neuroscienze, credere nelle nostre percezioni che sono il vero strumento di comunicazione remota che la natura ci ha messo a disposizione.

In questo contesto il leader (da alcuni identificato come manager) che ricopre ruoli aziendali al di fuori del team, deve costantemente aiutare il team, esserne il coach. In una modalità di comunicazione remota in cui si usano telecamere e microfoni, gli stessi componenti del team sentendosi intimiditi dalla distanza o dalla scarsa conoscenza reciproca rinunciano ad approfondire o chiedere spiegazioni, preferendo proseguire il lavoro sulla base di ciò che credono di aver compreso. Si finisce quindi per adottare un modello “distante” di comunicazione.

E’ importante quindi che i leader  comprendano la necessità di raddoppiare gli sforzi nella gestione dei team virtuali e che ogni sforzo debba essere declinato nella duplice prospettiva: maggiore strutturazione del lavoro e maggiore comunicazione e socializzazione. 

In casi estremi è anche possibile organizzare incontri remoti faccia a faccia per sbloccare le dinamiche oppure ricorrere alla gamification per creare, anche da remoto, un certo feeling tra i componenti del team.

Altro punto di attenzione è l’orario lavorativo. Lavorare in remoto può voler dire fusi orari differenti o anche, soprattutto in questo periodo, avere orari lavorativi da far coincidere con una convivenza domestica (figli a casa). Un altro aspetto fondamentale è l’allineamento costante delle user stories, dei task, del product backlog e di tutto il materiale di progetto. Questo stesso materiale va costantemente messo a disposizione del team su board virtuali che utilizzino poi il meccanismo di notifica per avvisare dei cambiamenti. Vale infatti il principio del Manifesto che recita: “Accogliamo i cambiamenti nei requisiti, anche a stadi avanzati dello sviluppo. I processi agili sfruttano il cambiamento a favore del vantaggio competitivo del cliente.”. Ma naturalmente il cambiamento nei requisiti deve essere prontamente percepito da tutti.

Gli aspetti della comunicazione

E’ quindi importante che nella comunicazione, che avviene attraverso “nuovi” strumenti digitali siano presenti i seguenti aspetti.

Anzitutto la responsabilizzazione: comunicare responsabilità chiare, lasciando autonomia su progetti ai componenti del team.

Il coinvolgimento: generare entusiasmo promuovendo ambienti che celebrano la diversità e il lavoro di squadra. Ci sono molti strumenti visivamente “piacevoli” e con elevata interazione.

Il riconoscimento: riconoscere e premiare i collaboratori per prestazioni e contributi speciali, assicurando massima trasparenza, coinvolgimento e anche visibilità social.

La formazione: identificare un sistema di sviluppo e formazione continua per valutare e far crescere i collaboratori in base a ciò che fanno meglio. Questo concetto appartiene anche al manifesto Agile.

Infine valutare periodicamente ed insieme con il team l’efficacia delle modalità e degli stili di comunicazione adottati.

Conclusione

Grazie alle neuroscienze, agli strumenti virtuali, all’evento legato alla attuale pandemia, siamo costretti ad evolvere. Adattare nuovi stili di comunicazione e nuovi strumenti implica modificare il nostro mindset accogliendo e non resistendo. Rimangono però dei punti fermi: responsabilità, coinvolgimento, formazione e riconoscimento devono sempre, e forse più di prima essere presenti nella gestione del gruppo. Il leader o manager è chiamato a fare un ulteriore sforzo per coordinare e mantenere viva la comunicazione mettendo a disposizione le proprie capacità di coach nell’accoglienza delle difficoltà dei singoli. Il leader è quindi un allenatore per la squadra che “avvicina” i componenti del team, ma senza ritornare a concetti di co-locazione che, speriamo, siano definitivamente superati e non ritenuti più necessari.